目标管理的难点
2015/2/16 14:56:49
   

 目标管理的难点

 

目标变来变去

 

【事例】

肖经理:“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户,我和我的销售代表们都已做好计划,可是,过了4个月,上面又变了,要我们把目标对准中小客户。

商场如战场,明天的情况可能和今天的情况完全不同,今天和下属制定一个目标,明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化,在多数情况下,是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故,企业如果不能迅速调整自己的发展方向,就会面临被淘汰的局面。因此,在设定目标时,着眼于近期可以实现的目标,对于不太确定的目标,设定几种情况,分别制定几套不同的方案。

 

讨价还价

例:“实行目标管理,就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与,肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题,讨价还价,拖来拖去,最后谁来完成工作?再者说,他们知道什么,刚刚在这个行业中混两年,论经验没经验,论能力,他们有谁比我的能力高,跟他们谈,只会分散我的精力。”

与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是一个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

 

不能达成共识

 

例:销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万,这一目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后,就表示了不满:“今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上;再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成。”

部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,职业经理应当如何应付呢?下属们对于部门目标产生异议,也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的;但是,下属们很可能只是了解他们熟悉的情况,对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。

另外,下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标,部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见,同下属进行交流,将实现部门目标的条件摆出来,说服下属认同,并在今后的工作过程中,帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

 

目标难以量化

例:“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较一下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢?”

一方面,从工作性质的角度来看,行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化,但是,不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时,可以不提或少提完成工作的数量,但必须提出定性的工作目标和工作标准,明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外,工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素,如态度、程度等转为量化处理,并进行细微的对比。

另一方面,目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标,并加以评定。如清洁人员、文员等。

 

下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”,他们的思想是“领导叫我干什么,我就干什么”,工作不积极、不主动。所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答“是”来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属,职业经理就要不断地督促、检查他们,特别是要对他们进行培训和辅导,使他们能够自觉地工作,并学会自我管理。

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